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领导:信任和默契
日期:2014-12-13 15:54:35 作者:韩德强 浏览: / /
中国的领导理论可以概括为四个字:“君仁臣敬”。应该说,这个领导理论不但适用于中国,其实也适用于任何人类组织、人类生活。

【第一篇 企业成功地图】

  第一章 五层结构:投机、战略、领导、制度、技术

  第四节    领导:信任和默契

  什么是领导?领导就是学会与部下、与他人建立信任关系,形成默契。怎样建立信任、怎样形成默契,这些问题我们留到第三部分《领导艺术与修养》中去讲。这里着重要阐述的是信任和默契的重要性。

  当你和部下之间有信任,有默契时,交易成本将极大地降低,讨论问题的效率可以极大地提高,甚至可以达到会心一笑、分头工作的境界。当领导人总是积极考虑部下利益时,部下应该主动将自己的事情做好,少让领导操心。或者,当部下积极主动、不计报酬地工作时,领导人应该看在眼里,主动关心部下的利益和生活。在庆祝成功时,领导应该归功于干部群众,干部群众应该认识到领导的作用。在检讨失败时,领导应该作自我批评,承担主要责任,干部群众应该各自检讨各自的问题,承担相应责任。这样,上下级之间就逐渐形成默契。用中国古代的语言讲,这种关系叫“君仁臣敬”,上级仁厚爱人,下级爱岗敬业。

  请注意,我这里作了一个切换,君指上级,臣指下级;更普遍地说,君是指相互关系中的主导方,臣指相互关系中的制约方。例如,父子关系中的壮父为君,幼子为臣,随着时间的推移,壮子为君,而老父为臣;师生关系中的师为君,生为臣。中药配伍时讲究“君臣佐使”,即有的药解决主要问题(君),有的药协助解决主要问题(臣),有的药解决次要问题(佐),有的药是使其他药的药效得以发挥(使)。一旦完成这个切换,那么中国古代国家治理的典籍就完全可以为现代企业管理所借鉴。没有这个切换,那么中国古代典籍就是一堆毫无生气、毫无意义的废纸。

  因此,中国的领导理论可以概括为四个字:“君仁臣敬”。应该说,这个领导理论不但适用于中国,其实也适用于任何人类组织、人类生活。

  但是,这个领导理论有一个致命的弱点,就是一旦领导打破这个默契,部下就白白奉献了;一旦部下打破这个默契,光享受好处,不出活出力,甚至利用领导的信任膨胀自身权力,领导也会很被动。信任和默契是两个人之间的事情,是不受法律保护的。如果部下以性恶论的眼光看待领导,那么他完全可以认为,领导的宽厚仁爱是“黄鼠狼给鸡拜年”,所以,拜年的好处笑纳了,要我主动积极地干活?没门!如果领导是性恶论的,他也会怀疑,部下是否值得信任,是否值得关心。我把他培养起来了,他翅膀硬了,就放单飞了。我信任他,他还在背后笑我傻。因此,培养信任的过程,可能也是一个造成相互怀疑的过程。

  有人会感叹:累啊!不如干脆事事依靠制度!完全没有交易成本的人际关系是不存在的,或许只有神与神之间才有可能不需要交易成本。既然我们是凡人,凡人与凡人之间的交易还是留点交易成本好,还是用制度可靠。

  可是,问题并没有解决。

  什么叫用制度解决?例如,采购部负责购买十台计算机。用制度解决意味着要将采购程序进行细致分解,每一步派不同的人执行。先派甲摸底调查,搞清楚市场上有多少种计算机品牌,至少要列出30种以上的计算机的性能、规格、型号、价格。回来以后,确定10种计算机作为主要谈判对象,派乙去谈判,进一步摸清底价,同时考察交货期、付款方式、售后服务、信誉等因素。回来以后,确定其中三家作为谈判对象,派丙去进行第二轮谈判;丙谈判回来后将三家的情况一一报告,确定其中一家为采购对象。派丁去提货,派戊去付款。我对甲、乙、丙、丁、戊统统都不相信,但是仍然有可能采购回来优质低价的货物,并将发生腐败的概率降低到最小限度。

  问题在于,这样一来完成同一件事情需要五个人前去,中间需要我四次审查、批复。且不说现在要支付五个人的工资,就连这一来一去的交通成本和时间成本都会让企业难以承受。

  更加重要的是,在如此严密的企业制度约束下,甲、乙、丙、丁、戊,每个人都觉得受到强烈的怀疑。在这种怀疑的目光注视下,任何积极的行为都将消失,“不求有功,但求无过”将成为员工行为的主要模式。信任促进信任,怀疑制造怀疑。结果,企业内部的交易成本和相应的制度成本越来越高,稍微有点自尊心的员工都将离开这种“怀疑一切”的企业。

  这就更麻烦了!信任不可靠,不信任的交易成本又太高,怎么办?

  事实上,真正能够坚持“怀疑一切”、坚持严格“性恶论”的人是少数。当领导人主动关心部下时,固然有一部分人会把这当作“黄鼠狼给鸡拜年”,当作“糖衣炮弹”,能够“扒下糖衣、扔掉炮弹”,但也有一部分人会感动、感激而努力工作。如果说领导人第一次主动关心部下,会引起部分人的反感,那么当领导人连续多次、甚至总是主动关心部下时,那么,“路遥知马力,日久见人心”,越来越多的人能够被感动,直到那些“把算盘打得很精的人”被孤立起来为止。这时,一种“君仁臣敬”的人际关系就出现了,一个配合默契的团队就出现了。

  换句话说,如果想要当一个优秀的领导,需要冒风险,需要经受考验,需要对人心有一定程度的信任。松下幸之助就懂得这一点。他活跃在20世纪20年代到70年代,他从三个人的小作坊开始创业,历尽艰辛,阅人无数。他认为,这世界上“有一千个瞎子,就有一千个明眼人”。所谓“瞎子”,就是知恩不报的人,就是“怀疑一切”的人,就是“狗眼看人低”的人,就是以“魔眼看人”的人。所谓明眼人,就是“将心比心”的人,知恩报恩的人,就是以“人眼看人”,甚至是以“佛眼看人”的人。“瞎子”能够从你的一切善良行为中发现不良动机,“明眼人”甚至能够从你的一切不良行为中发现“闪光点”,宽容你的缺点,相信你的成长,相信你的善意。

  更进一步,能够信任他人是因为相信自己。相信自己的善意,相信自己的承诺,相信企业的成长,相信自己能够帮助员工一同成长。

  如果做不到这一点怎么办?如果你既怀疑自己,也怀疑别人,而且根深蒂固,不可能改变,该怎么办?

  有三种出路。

  第一条出路是不办企业,只做贸易。

  贸易关系是一次性的、间歇性的、竞争性的、明契性的人际关系。所谓一次性,就是一锤子买卖,做完了这一单就可能没有下一单。所以,可以在这一单上追求自身利益最大化,而不顾虑对下一单的影响。

  所谓间歇性,是指两次贸易之间完全可以没有往来,双方的行为互不影响。所以,可以在两个单之间将对方完全忘记,而不需要担心对方使坏。

  所谓竞争性,是指贸易双方的关系可替代。张三不好可以找李四,李四不好可以找王五。“此处不留爷,自有留爷处”,既不需要低三下四,也不能趾高气扬。

  所谓明契性,是指每一单都可以用受国家法律保护的明文契约作保证,为了防止对方钻空子,可以将贸易合同写得详尽无遗。这样,就不怕对方是无赖、是流氓,反正法律会说话。

  当然,严格来说,贸易关系也并非那么单单结清,冷酷无情。会做生意的人都懂得“买卖不成仁义在”,不能追求这一单的利益最大化,而是要考虑长远利益最大化,积累越来越多的回头客,才是做生意的长久之计。在二次贸易之间,虽然不需要担心对方使坏,但却担心对方更换贸易伙伴,所以要不时发一些信件、礼物去联络感情,加强关系,实行“客户关系管理”。尽管“此处不留爷、自有留爷处”,但是,多争取一个客户,总比丢掉一个客户要好,为此,恭谦耐心就会变得可贵。尽管有详尽无遗的合同可以保证交易顺利进行,但是遇到恶意欺骗,遇到对方连身份证件都作假时,什么样的生意都要泡汤。但是,与长期性的、持续性的、垄断性的、默契性的企业内部人际关系相比,生意场上对信任和默契的需要程度就低得多,人际关系单纯得多。

  第二种出路,只办小企业,不办大企业。有的人吃着碗里的,看着锅里的。生意的利润要赚,企业的利润也眼红。所以,忍不住想搞实业,办企业。但是,做贸易顺利的,办企业不见顺利,因为要从一次性、间歇性、竞争性、明契性的人际关系转入到长期性、持续性、垄断性、默契性的人际关系了。不过,办小企业问题不大。因为小企业所需要用到的默契性人际关系不多,事务也不复杂,用有长期默契的亲戚朋友就足以应付。实在不行,还可以亲历亲为,忙得过来。

  第三种出路,努力将默契变为明契。每次安排任务的时候,比如安排某人负责销售时,像签订商业合同一样将未来可能发生的各种情形考虑在内,签一份详尽无遗的聘用合同。因为一旦有些细节不明确,需要临机处置,涉及到成本费用和收益的比较,就可能出现争吵。一般来说,越是大企业,业务流量越大,以往经历的各种事件越多,越有能力将默契变成明契。小企业初创,一切不确定,连初创人都不知道,需要靠有默契的集体摸索,因此也就需要有领导能力。

  将默契变为明契的能力,其实就是制订制度的能力。

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