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制度与技术
日期:2014-12-13 16:12:26 作者:韩德强 浏览: / /
不懂钢铁技术的人可不可以领导钢铁厂?也可以,那就要充分发挥企业内外部专家的作用,起用那些既具有技术能力、又有协调能力的专家,帮助他们搭好舞台,施展才华。

【第一篇 企业成功地图】

  第一章  五层结构:投机、战略、领导、制度、技术

  第五节  制度:将默契变明契

  一般来说,由于长期儒家文化的熏陶,“君仁臣敬”几乎成为中国人的默认行为方式和心理期待。所以,中国人的领导水平普遍较高。但是,西方盛行的是自由主义文化,下级对上级天然不信任。上级的好意会被下级误解成欺骗、愚弄、忽悠,所以,上级让下级工作,就必须签订详尽的用工协议,将权力、责任和义务写成明文契约。更进一步,西方人甚至没有上下级概念,只有按平等自愿签订的合同工作的概念。所以,西方人的制订制度水平普遍较高。

  这两种文化各有利弊。儒家文化的坏处是员工缺乏约束老板的能力。放在中国或日本等受儒家文化影响较深的社会,如果哪个员工不信任老板,必须要和老板签合同才工作,这个员工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉员工,员工一点办法都没有。正因为如此,员工必须时时刻刻注意老板的眼色,或者用工作,或者用拍马屁的方式,讨老板的欢心。在老板看不到的时候,可能会偷工减料,以次充好。但是,正因为员工和老板之间没有明文契约,谈判随时都在进行,所以,老板必须关心员工、尊重员工,关心员工的冷暖,关心员工的成长。可是,问题跟着来了,老板主动关心员工,员工敬业爱岗,老板和员工之间的关系显得不平等。在心理上,老板和员工都会有感激之情,双方甚至会在人格上相互影响和塑造。在这种企业中,劳资双方的冲突不容易系统地爆发。在最佳情况下,甚至有可能形成劳资和谐,共同促进企业成长的局面。

  自由主义文化的好处是员工有能力约束老板,在合同期内老板不能为所欲为,必须照章办事;员工也不能偷工减料、以次充好。但是,合同的制定和实施细节掌握在老板手里,签订用工合同时,劳资双方谈判实力不对称,资方有能力将工价压得很低,工人却缺乏选择余地。进入企业以后,因为有制度约束,资方可以不关心员工的冷暖,不关心员工的成长,可以一次性地消耗、使用员工的劳动力甚至生命。但正因为如此,容易爆发系统性的劳资冲突,即使在最佳情况下,劳资双方仍然在心理上、情绪上是对立的。可是,心理上对立的另一方面是心理上的平等,人格上的独立。

  这种文化上的巨大差异导致了西方人的制度设计能力超强。前面提到的麦当劳、宜家家居,都是在一般人看来难以制度化的产业进行了精细的制度设计,形成了独特的制度优势。可以说,西方企业管理的最大优势,正是在制度设计的能力上。

  随着中国从儒家文化向自由主义文化转变,中国人的制度设计能力也在逐渐提高——代价是领导能力逐渐下降。

  一个具备儒家型领导能力的人,怎样才能尽快地学会设计制度,并且还保持领导能力不下降呢?

  关键在于认识“君仁臣敬”型人际关系的局限性和适用性。不错,君仁臣敬型的人际关系可能是最佳人际关系,一旦建立起来,可以“海内存知己,天涯若比邻”,可以一劳永逸地解决信任和默契问题,无论办什么事情都可以相互放心。但是,这种想象也可能是一种懒惰心理在起作用。如果我们只能与这种人合作,那么,永远只能在小圈子里活动。商业、企业需要与无数陌生人建立联系。人与人之间常常只有一、二个合作点、共同点。善于将这一、二个合作点、共同点汇集起来,形成制度安排,就可以让无数陌生人在同一制度下进行合作,产生利润。这时,制度本身是一种安排,一种计划,但这种安排、这种计划可以让无数人在其中交易,因此,也可以看作是市场平台。

  怎样才能找到这一、二个合作点?怎样才能把这一、二个合作点汇集起来形成制度安排呢?这就必须要高度熟悉业务。读者不妨详细阅读任何一家保险公司的某一险种的保险条款,或者阅读任何一家房地产公司的房屋销售合同,或者阅读任何一款家用电器的维修保养条款,都可以想见,制定这些条款一定需要对业务高度熟悉。这些制度和条例中,包含了过去发生的无数事件的处理经验的总结,每一个想学习企业制度设计的人都可以从中得到借鉴。

  然而,追求“君仁臣敬”型人际关系的领导者有可能将业务留给“臣”去完成,所谓“贵明不贵察,贵近不贵远,治吏不治民”,这样,就逐渐不熟悉业务了,也就缺乏制度设计能力了。

  更进一步说,由于追求“君仁臣敬”,可能对人心高度敏感,逐渐走向修身养性。修身养性固然重要,但走过头就可能对外部世界不敏感了:“闲看庭前花开花落,漫随天外云卷云舒”。对外部世界的重大事务都不敏感,怎么可能对企业、商业事务的细节高度敏感呢?

  所以,一个儒家型的领导人必须掌握两者间的平衡:既有高度的修养,能够为人师表,至少能与直接部下建立良好的信任和默契,但又熟悉业务细节,懂得发现陌生人之间的共同点,善于设计制度。

  由此反观,可以发现,擅长制度设计的西方人可能对业务细节很感兴趣,高度熟悉,善于发现陌生人之间的共同点、合作点,但这样一来,他的情绪就会随着业务细节的波动而大起大落,或焦躁不安,或乐极生悲。而且,由于对细节过于敏感,而忽略了更广阔的世界,夸张了自身的作用,在心理上可能会像一个没长大的孩子,缺乏领导能力。亨利·福特就是其中最典型的代表。

  但是,西方企业制度是怎样步步演进的?每一步是否留下了漏洞?我们从中可以得到什么样的启发?这些问题留待第二部分去回答。

第六节   技术:向细节深处进军

        一沙一世界,一花一天地。细节深处充满了令常人惊奇的无限可能性。

  经营一个钢铁厂,有的企业家善于投机,善于观察巨大的政治、经济、技术周期,善于利用政策、法律和劳动力的空间差,善于在资本市场上闪展腾挪,可以使企业利润翻番,财源滚滚。有的企业家善于战略,能够长期经营这家钢铁厂,将钢铁生产和销售的每一个环节组合得天衣无缝,形成最佳商业模式,逐渐吃掉别的钢铁厂商,发展成巨大的钢铁联合企业。有的企业家善于领导,信任感逐渐从上层延伸向下层,形成企业上下团结一心,共谋发展的局面,克服危机,渡过难关,提高效率,创出奇迹。有的企业家善于制度设计,能够通过制度设计将生产外包出去,将销售外包出去,但严格控制质量和技术,实现企业的快速扩张。有的企业家则善于向技术细节进军,有能力改造生产设施,挖掘技术潜力。

 

  案例11:鞍钢技改

  1994年底,武钢第一副总经理、中国工程院院士刘玠就任鞍钢总经理。此时的鞍钢,工艺落后的平炉钢占钢产量的63%,连铸比仅为25%,品种和质量都达不到用户要求。又适逢国家宏观经济紧缩,产品严重积压,钢价大幅下降,亏损严重,职工工资被拖欠了两个月。

  工程技术出身的刘玠来到鞍钢后,很快发现了鞍钢技术改造的两大潜力:平炉改转炉和提高连铸比。

  鞍钢人也知道必须将平炉改转炉,但是,平炉高度18米,转炉高度30多米,“平改转”需要重新设计建筑厂房,需要资金51亿。如果就地拆建,还得停工停产。如果易地重建,则等于要新建一个钢铁厂,配套的技术和运输设施都不能使用。但是,刘玠知道国际上小转炉炼钢技术已经成熟,邯郸钢铁厂已经使用了15吨的小转炉炼钢,也能做到成本低、不烧重油。于是,刘玠召集技术和生产方面的专家,研究出一个在平炉厂房改建转炉的方案。从1997年月10月底开始,鞍钢改一座转炉,停一座平炉,用短短21个月时间,5.2亿投资,就将12座平炉全部淘汰,建成6座现代化转炉,节省了40多亿资金。

  鞍钢人也知道提高连铸比的重要,但是巨大的投资、漫长的回收期使鞍钢踌躇不前。五、六十年代,类似鞍钢这样的美国老钢铁企业正是在这种徘徊中被采用新钢铁技术的日本、德国钢铁企业淘汰。鞍钢会不会步美国老钢铁企业的后尘呢?

  在“平改转”成功后,刘玠又开始攻克新的技术经济难题:改造1780mm的热连轧机。如果完全引进生产线,需要投资86亿。国家计委批复鞍钢可用75.6亿改造热连轧机,可实际投资只有43亿,且只花了31个月就建成投产,创造了世界同类轧机改造的最短记录。怎么做到这一点的呢?关键在于自主创新。除了少量影响质量和技术水平的关键设备由国外引进外,其他凡是国内能制造的设备,全部自主设计、自主制造,不但节约了大量资金,而且锻炼出了一支有自信心的技术队伍。

  此后,这支技术队伍又建成了国内第一条拥有自主知识产权、达到当代国际先进水平的1700mm短流程薄板连铸连轧生产线,投资仅相当于国外引进项目的1/3。2005年,鞍钢开始向济南钢铁厂输出成套的两条生产线,成为拥有技术输出能力的钢铁企业。

  就这样,在技术型领导刘玠的带领下,鞍钢从引进关键技术装备,设计制造安装单条生产线,到自主建成现代化钢铁厂的全部流程,到重大冶金技术装备输出,鞍钢连上三个台阶,从一个濒临破产的企业变为一个国内先进的钢铁企业。

 

  在机床、电子、材料、计算机、生物、医学、钢铁、汽车、船舶、航空、航天、核电站、热电站、矿山开采等领域,技术型领导通常显得最为可贵。

  不懂钢铁技术的人可不可以领导钢铁厂?也可以,那就要充分发挥企业内外部专家的作用,起用那些既具有技术能力、又有协调能力的专家,帮助他们搭好舞台,施展才华。

  由于技术问题因行业而异,因企业而异,这里只能强调其地位和作用,无法展开更多的论述。

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