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管理、技术和技能
日期:2014-12-13 18:23:52 作者:韩德强 浏览: / /
管理能力是通过他人、通过组织、通过团队完成任务的能力,而不是自身与人一个对一个地打交道的能力,不是亲自一件件处理事情的能力。前者叫管理能力,而后者只能叫技能。

【第一篇 企业成功地图】

  第二章   三层结构:战略、管理、技术

  第五节   管理和技术

  什么是管理?这是一个极富争议的问题。我初次接触管理学时,就听说有一百多个管理定义。20多年过去了,管理的定义恐怕在以几何级数增长。随着MBA教学的普及,甚至每一个管理者都有了自己的管理定义。“不论你是在内布拉斯加州的工厂、哈佛大学的教室还是香港的交易大厦里,只要你说:‘管理就是——’,这都会引发探询的沉默和激起讨论的涟漪。”

  对于一个理工科学生来说,这种情况是不可思议的。一个学科的基本定义不清晰,说明这个学科还处于萌芽状态。如果直线的定义有两个,欧氏几何学就不成立。如果微分的定义有两个,高等数学就该全部推翻。美国管理学的一位著名学者哈罗德·孔茨对此深感困惑,因为他发现,管理理论是一个丛林。丛林里有无数植物,管理理论有无数流派和支流派。最后,他只好说,管理学是一个知识分类框架,经过分类的知识总比不分类的知识好一点。问题在于,不同管理学派有时候甚至连分类框架都达不成一致。

  本书希望对企业经营所面临的每一层次、每一领域的问题给出一个定义体系,为管理学疏理出一个共同的、有内在逻辑一致性的分类框架。但是,恐怕很不幸,本书的努力最后也只能成为百家争鸣中的一家。因为管理学不同学派的学者都有各自不同的小圈子,管理学经常是小圈子里自言自语,自称为是专家,相互之间很少见到驳斥、论战。因此,管理学恐怕永远会“丛林”下去,直到不同学派的学者能够学会相互倾听。

  当然,我们还是可以在一百多个管理定义中找到一些多数同意的共性。什么是管理?管理是通过他人来完成任务。在本书的定义体系中,我们将面向企业内部的两层事务——领导和制度——合称为管理,领导是通过默契让他人去完成工作,制度是通过明契让他人去完成工作,其共同点是让他人完成工作。如果用更加学术化的定义,则可以说,管理是通过协调人与人的关系(默契或明契),协调人与物的关系、物和物的关系(完成工作)。

  为什么要这么定义?因为这样可以和技术的定义联系起来:技术是直接协调物和物的关系。

  例如,一个电视机设计师,要协调许多二极管、三极管、电感、电容、线圈,协调得好了,输出的图像清晰、声音悦耳。他是管理者吗?显然不是。他是个技术人员,他也在做协调工作,但协调的是物与物的关系。

  这样,管理和技术的分界线就出来了。技术的协调对象是物,管理的协调对象是人和由人构成的组织。我们有电视机设计技术,水利工程技术,汽车设计技术,工厂设计技术,流水线设计技术,港口、机场、车站设计技术,城市规划技术,国土整治技术。所有这些技术都在协调物和物之间的关系,使系统的效能优化,但这一切都不是管理。

  为什么一定要把对物的协调和对人的协调区别开来?因为物的参数是稳定的,而人的参数则是极不稳定的。在有效寿命期内,二极管、三极管可以恒定的特征参数工作,既不需要晋升,也不需要发奖金,甚至不需要休息。三极管绝不会因为发了奖金,电流放大倍率就增加,也不会因为受了批评,放大倍率就下降。所有元器件的参数都是稳定的,否则就是次品。人的行为参数则是不稳定的。比如,刚到一个企业去做事时,我们往往会兢兢业业,认认真真,笑容甜美,很受同事和顾客欢迎。等到坐稳了位置,态度上就会发生微妙的变化,笑容减少了,说话硬气了。这就是参数的不稳定性。俗话说,“画龙画虎难画骨,知人知面不知心”。人的行为由思想控制,而人的思想又千变万化,结果自然是人的行为参数很不稳定。当一个企业由成百上千个参数不稳定的人组成时,该企业系统的输入输出效率既可以是负的,也可以为零,当然还可能是人的潜力充分发挥,形成极高的生产效率。如何使组织中人的正向潜力得以发挥,而负向潜力得以抑制,相互之间形成配合而不是阻隔、冲突,这正是最令人困惑的事。

  实际上,每一个进入商学院的学生真正想学习的管理,就是如何管理一个由人构成的组织,通过组织去完成生产、销售、产生利润,而不是学习工厂设计、车间布置、物流路径、质量控制图。但是,大多数商学院却都不擅长此道。他们所传授质量管理、技术管理、生产管理、财务管理,都只涉及公式、图表、模型、数据分析,而不涉及人,因此,客观上都是在传授技术:质量系统的协调技术、生产系统的协调技术、财务系统的协调技术等等。一旦这些学生踏上质量管理的岗位、生产管理的岗位,马上就会发现,他缺了一种最重要的能力,与人打交道的能力,通过他人去完成任务的能力。这一切,只能靠自己去摸索。

 

  透视:美国学者如何看待美国企业管理

  尽管我们的技术进步是惊人的,并且我们积累的资本数额也是巨大的,但1981年西方的企业组织却大致仍像1940年那样在进行管理。概括来说,在领导和下属人员之间,以及企业和公众之间仍然存在着相当紧张的关系。对于集体的努力,尤其是对会议以及与外界的交往仍旧持否定的态度。我们仍然尊重那种强硬的、个人主义的和飞扬跋扈的领导方式。

        理查德·帕斯卡尔(哈佛大学工商管理研究院教授)和安东尼·阿索斯(斯坦福大学商学研究院教授):《日本企业管理艺术》,第8页,中国科学技术翻译出版社,1985年1月。
 

  5.1  管理科学是技术,不是管理

  一旦划清管理和技术的界线,管理科学就不能继续留在管理学中了。

  所谓管理科学,是指用运筹学、图论、概率统计等数学工具来安排工作进程、优化物流、设置最佳库存和服务能力等,使企业系统的效率得到提高。例如,有N个火车站,每个站有P件货物发往不同车站,已知不同车站间的运行时间表,已知不同车站的空车数量,怎样安排列车,使发送货物的时间最快、路径最短、费用最小。运筹学在理论上可以解决这个问题。又如,有一项复杂的工程可以分解成若干项目,每个项目又可以进一步分解成若干子项目,每个子项目都有一定的完成前提和完成时间,形成一个复杂的项目网络,怎样安排人力、物力、财力,使整个任务的完成时间最短、费用最少。这是图论要解决的问题。再如,一个售票处设若干个售票窗口,顾客随机到达。窗口设多了,顾客当然满意,但服务成本高;设少了,顾客不满意,客源会流失,但服务成本低。设置多少个窗口适当?这是排队论要解决的问题。

  这些问题都涉及到诸多要素的协调,看上去是企业管理面临的问题。并且,协调这些要素所使用的手段又都是数学,可以给出最优解的唯一答案,和科学研究完全一致。这样,就出现了“管理科学”说法,似乎从此开始,管理已经进入了科学时代。

  其实,运筹学要解决的问题并不涉及组织和人,而是涉及一系列参数稳定的物,因此,是大规模生产、大规模调度、大规模运输、大规模服务中出现的新型的技术问题。在这里,货物堆放地、数量、目的地、空车数量、装载能力、车站间距离、列车运行时间,就像三极管、二极管、电感、电容一样,或者像电动机、减速器、机身、刀具、夹具、进刀槽那样,有着确定的特征参数,可以通过反复试验、仿真、计算达到系统优化。应该说,运筹学和图论等对于大规模生产、调度、运输和服务系统的优化,对于复杂项目的计划制定,是一种极其重要的技术工具。一旦正确运用,可以节约大量的资源,有效地提高系统的效率。

  然而,运筹学、图论、排队论等无论多么重要,都不是管理。因此,也就不是管理科学,而是规划、调度的技术。

  为什么一种规划、调度技术能被夸张成管理科学?答案是多方面的。首要原因是对科学的崇拜,以为既然科学能够解决一切问题,科学当然应该能够解决管理问题。当泰勒提出科学管理时,“科学”和“管理”第一次被结合起来,人们期望管理从此能够科学化。但是,泰勒最多解决了操作工人的管理问题,而且还争议很大。运筹学出现后,人们又一次希望这是管理的科学化,赋予“管理科学”的美名,但其实它无力回答企业管理的全部问题,只能有助于改进大企业的规划和调度。“管理科学”更恰当的名称还是规划论、图论、排队论。有意思的是,在欧美国家,运筹学似乎还比较低调,自称是作业研究,即Operation Research,译成中文却成了运筹学,给人以“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的联想。在中文里,运筹常常描述一个组织的最高层决策,处理由无数不确定变量组成、变量间关系极其复杂的巨系统。而作业研究则只能处理组织的较低层次决策,适用于变量有限且参数确定,变量间关系相对简单、甚至是线性关系的情况。可见,这是一种夸张、变形的译法。现在应该到了用平实的“作业研究”代替“运筹学”的时候了。

  其次,管理概念的混乱,给“科学”与“管理”的随意组合提供了方便。企业的事务很多,都需要协调。对其中任何一类事务管理的合理化,例如泰勒对工人操作管理的合理化,就可以自称为“科学管理”,作业研究对调度问题的合理化,就可以自称为“科学管理”。真正的管理科学应该在研究无数管理现象的基础上,“由此及彼、由表及里、去伪存真、去粗存精”,形成概念和逻辑,达到对管理工作的本质和规律的把握。这种规律将不仅适合于大企业,也适合于小企业;不仅适合于企业,也适合于政府、社团、军队、甚至家庭。缺乏这种真正的管理科学,甚至缺乏严格的管理定义,必然给各种有着严格前提和适用范围的其他技术和方法盗用“管理科学”的大名提供方便。

  第三,“管理科学”一词可以给管理学界以“科学”的声望,使实践着企业管理的工商界人士闻“科学”之声而下跪,毕恭毕敬到课堂上接受“科学”的训练,使攻读工商管理硕士(MBA)成为流行时尚。当然,一旦成为大企业的领导人,态度又不一样了,他们的言行开始受到社会的崇拜,仿佛口含管理的“天宪”一般。这时候,正如波特和麦基宾观察到的,“著名的管理者和高级主管们对(商学院)的研究或发现漠不关心,甚至不屑一顾。”

  运筹学要不要?当然要。但是,运筹学其实是调度或规划技术。把运筹学当作商学院的主要课程,实际上是鱼目混珠了。把运筹学当管理科学来看待,则是瞒天过海了。

  当今中国的经济管理学院、管理学院、工商管理学院或商学院有三大派系。第一大派系以西安交大、清华、大连理工、浙大、北航、哈工大等理工科院校为代表,他们真正擅长的是这种“管理科学”。这些院校里最权威的教师常常并不懂管理,而只懂调度技术。第二大派系是以北大、人大、复旦等文科院校为代表,他们真正擅长的是企业管理中的制度学派,这些院里最权威的教师常常都是性恶论者,自由主义者。他们可以帮助企业提高制度意识,但是,也可能对企业产生破坏作用。第三大派系不在院校里,比较强调领导艺术和企业文化,其代表人物是南怀谨先生。本人经历了第一个学派,发现它实际上是技术;又经历了第二个学派,发现它主要讲制度,对人的复杂性缺乏认识;最后达到第三个学派,即企业文化派。

  到达企业文化派后,回过头来再看制度学派和“管理科学”派,发现这三派在企业里各有用处,完全可以结合起来,解决相应的问题。例如,“管理科学”派可以解决大技术系统的调度和规划问题;制度学派可以解决企业基层的作业制度和高层的产权和治理制度问题;文化学派可以解决制度建设、运行、维护的动力问题,还可以解决管理团队的培育、成长、激励问题,解决克服危机、迎接挑战等应急性、复杂性问题,解决接班人的培养、选择问题。

  5.2   技术替代管理

  许多中国人参观日本丰田汽车公司或美国通用汽车公司的生产线时,由衷的赞叹便不绝于口。人们通常认为,这些企业是管理现代化的典范甚至是化身。不错。丰田汽车生产线的设计十分合理,每一个细节都得到充分考虑,工件迅速而井然有序地通过各个工位。但是,这究竟是管理的现代化,还是技术的现代化呢?

  为了说得更清楚一些,我以财务处的管理为例。过去,大型企业的财务处经常人满为患。等待报销的队伍排成了长龙,而柜台里财务人员也满头大汗地找账本。这种情况谁都很不满意。后来,用上了一套财务软件,一切资料都在计算机里,报销工作变成了填空,统计数据自动生成,效率大大提高。再也没有人抱怨了排队长了。因为只要用一周时间就可以将一个普通高中生培养成财务处的填空者,再也没有财务人员敢跳槽了或要求加薪了。请问,这是财务处处长的管理水平提高了呢?还是技术代替了管理?财务处的现代化是管理的现代化呢?还是技术的现代化。

  再举个例子。北京市有数十家出租车管理公司,每家公司都管着数千辆出租车。如果没有出租车的计价器,出租司机回到公司纷纷抱怨油价涨了,顾客少了,要求降低份子钱,公司将不得不同意司机们的要求。但是,有了计价器,只要把计价器里的数据一调出来,司机到底每天挣了多少钱,一清二楚,根本没有讨价还价的余地。这也是技术替代了管理。

  又如考勤机的使用。过去用人考勤,人有灵活性。规定8:00上班,8:01算不算迟到?8:02分算不算迟到?现在有了考勤机,过了8:00就是迟到,铁面无私。技术替代了管理。

  用技术代替管理是西方企业提高生产效率的主要途径。卷烟机、面粉机、火柴机、邮件分拣机、输油管技术、连续反应的大型化学装置、连续反应的啤酒发酵装置、从矿石进厂到型钢出厂一体化钢铁厂、自动售货机、自动取款机、考勤机、门禁系统、电子保安系统、出租汽车计价器、银企一体化的工资发放系统、MIS、ERP、机器人、柔性制造系统、系统监测和控制中心,等等。无数机器替代了蓝领工人,无数传感器、计算机和步进电机替代了白领工人,使西方企业的人均劳动生产率不断提高。

  这才是丰田汽车公司的管理现代化的实质:技术现代化。技术现代化的极致是出现无人工厂。美国通用汽车公司在七十年代曾经搞过一个汽车无人工厂,虽然失败了,但是,随着机器人技术的飞速发展,今后出现无人汽车生产线是完全可能的。

  我们不妨作一次科学幻想:

 

  未来,我们到银行,银行里都是自动存取款机,24小时为你服务。他们既不要求资金,不会生病,不会怀孕生孩子请产假,更不会连手作弊卷走银行资金。

  未来,本来拥有数万名编程人员的软件公司里只剩下十几个人,绝大部分编程工作是由编写程序的程序完成的。

  未来,我们走进大学,大学里只有学生,没有教师。学生上课是看教师的三维立体讲课录相,跟真人讲课的感觉差不多。做作业都在计算机上,作业批改自动完成,错误之处由计算机自动指出。考试当然也是在计算机上完成,每个人的试卷都不一样,由计算机随机生成,无法作弊。全国近千所大学、上万所中学,数十万所小学,只有几百名教师,都是最优秀的。其他几千万教师呢?多数下岗了,少数做助教,主要任务是负责课堂纪律,特别是小学生的课堂纪律,组织课外活动。

  未来,我们走进医院,医院里也没有医生。一排排计算机等待你去填空,有少数人会帮助你填空。你输入一串症状:发烧?感冒?头疼?……人机对话后,计算机开出来四张检验单,分别是A检查、B检查、D检查、C检查。你拿了检查单进入比例X光机检查室。检查室里也没人,都是计算机自动提示:向前走两步,向左转45度,好了,不许动,咔嚓就照完了。照片出来后,也不需要由医师看片子,而是计算机图像处理软件自动识别图像,病情直接进入个人的医疗数据库。检查结束后,计算机综合各项检查结果,建议你再作F检查,以便确诊。然后,就开出方子,吃什么药,动什么手术。进了手术室,也没见医生。先是自动麻醉机将你麻醉,麻醉后转入手术台,手术台是一个由多功能数控加工中心发展而来的自动手术机,先定位,再走刀,多刀联动,完全由程序结合个人体型而设定。

 

  从逻辑上说,如果技术替代蓝领工人和白领工人的趋势持续下去,那么终有一天,这个世界将会只剩下数百万家巨大的无人工厂、无人矿山、无人港口、无人机场、无人商场、无人医院(各种检测设备和医疗专家系统)、无人大学(录音教学、计算机助教和阅卷)、全球电子商务网,当然还有卫星导航无人驾驶的飞机、汽车、列车、轮船。这些无人企业每天按照指令吞进大量能源原材料,按照指令输出不同规格、型号、性能的产品。

  这正是1995年9月美国旧金山费尔蒙特大饭店一次世界精英的聚会给出的世界未来前景。与会的人士有:前苏联总统戈尔巴乔夫,前美国总统乔治·布什,前英国首相玛格丽特·撒切尔,CNN的总裁特德·特纳,太阳微系统计算机公司的约翰·盖奇,惠普公司的创始人戴维·帕卡德,美国前国务卿兹比格纽·布热津斯基,《劳动的终结》一书的作者杰里米·里夫金,未来学学者约翰·奈斯比特等500名从世界各大洲赶来的重要政治家、经济界领袖和科学家。他们得出的共同结论是,未来的世界将是一个“20:80”的世界,20%有劳动能力的居民能积极地挣钱和消费,80%的人将失去劳动岗位。这80%的人怎么办?“靠喂奶生活”(布热津斯基语)。奈斯比特说:工业时代与它的大规模福利一起,作为经济史的短暂瞬间将不复存在。

  显然,这将是技术现代化的最高峰,也是技术替代管理的最高峰:管理的对象——人和组织——没有了!

  然而,绝大多数人分不清楚管理和技术。走进此类无人工厂,正如走进丰田汽车公司的生产线,许多人会以为丰田汽车公司的管理现代化了!

  5.3   管理还有用武之地吗?

  既然未来是一个科学技术主宰的无人世界,那20%的人到哪里去工作?到科学研究、技术开发、教学、销售、广告、采购、技术、质检、公关、金融、证券、保险、律师、审计师、会计师、记者、编辑、组织管理等岗位去了。现在这个世界实际上已经出现了无人工厂,例如,核电站,核反应岛和电站岛都是没有一个人在现场。但整个核电站可能需要上千人。这些人负责监控、纪录核岛运行,处理微小的异常情况,维护保养核反应设施和电站,筹备建设更多的核电站,负责回收售电资金,培训更多的值守、维护和核电站建设人员,向外界做好公关工作,解释核电站的运行,寻找或帮助核原料的供应商改进技术,等等。未来银行的前端都是自动存取款机了,但是后端的维修、保养、培训、保安队伍将十分庞大。生产服装、食品的生产可能无人化了,但是销售工作变得更加重要了。广告业挖空心思琢磨消费者的心理,努力让消费者凭冲动购买他并不真正需要的东西。律师、审计师、会计师工作变得更繁忙了,不停地购并,不停地诉讼,都需要他们中介行业的发达。这些岗位都是复杂的脑力工作,不但无法细分化、简单化,甚至日趋综合化、复杂化。

  当然,更庞大的80%的“靠喂奶生活”的人也不会闲着,他们也会形成各种各样的组织。

  也就是说,即使到了技术替代管理的最后阶段,管理也仍然有用武之地。最大的用武之地是对综合化、复杂化的脑力劳动者的管理。这些岗位的工作效率提高得怎么样?西方管理实践派的大师彼特·德鲁克认为:“本世纪(20世纪)管理学的最伟大贡献在于,它让体力劳动者的劳动生产率提高了50倍。下个世纪的最大挑战是,如何提高脑力劳动者的劳动生产率。……在过去70年里,一些脑力劳动者的劳动生产率实际上是下降的。”在第一句话中,德鲁克将“技术替代管理”取得的成就,误当作了管理学的成就。但在第二句话中,德鲁克无意中指出了,对复杂组织的管理水平,多年来实际上停步不前,甚至是下降的。

  这才是西方管理学的实际情况:将技术替代管理所取得的效率提高,误作管理的效率提高。更进一步,将管理的效率提高误作管理学的成就。许许多多踏出国门,怀着虔诚之心学习西方企业现代管理的中国经理人,都犯了同样的错误。千千万万以为管理学可以帮助企业提高管理现代化水平的莘莘学子,无论是本科生还是MBA、EMBA,无论是哈佛商学院的学生,还是斯坦福商学院的学生,也都跟着犯了同样的错误。这个世界性的、长时间的误会的唯一受益者,就是管理学界、商学院界、管理咨询和培训业界。

  5.4   管理能否现代化?

  技术替代管理的趋势和效率掩盖了对复杂人形成的复杂组织的管理能力的下降。搞清楚这一点就会逐渐认识到,管理是无法现代化的。因为管理的对象,人是无法现代化的。

  两千年以前的人和现在的人有什么差别?东方人和西方人有什么差别?看上去也许有很大差别,吃的、穿的、住的、用的、行的,一切的一切似乎都已经发生了地覆天翻的变化。但是,仔细观察,现代人和古代人,东方人和西方人,大企业的高级管理人员和小企业的基层工人,在追求功名利禄上,在贪生怕死上,在男欢女爱上,到底有多大的差别呢?

  人的基本需求其实并不多,站起三碗饭,躺倒一张床。但是,对社会地位的追求却是无止境的。有的人起早贪黑、省吃俭用,一心一意买房子、还月供,每天回到家里,180平方米的房子,真正有效的只有2平方米。他到底在是追求物质舒适呢?还是社会地位?树活一张皮,人活一口气。这一口气其实就是和周围人比较,争长论短,争高论下。

  单纯就物质生活而言,第一个1万块钱最有效,解决的是吃饭、穿衣问题,第一个10万块钱稍次之,可以解决住所问题。再后面的钱都越来越是面子钱,是数字游戏,是自我感觉良好。可是,钱挣得越多,越觉得社会地位低下。因为不甘心在低级社交圈子里充大头,想方设法要混进更高级的社交圈子。一进高级社交圈子,才知道自己的钱太少,事业太小,还得拼命。结果,钱多了,社会地位高了,身体却垮了。

  正是这种追名逐利的动力,使得企业的高层组织内部充满了隐蔽而激烈的权力、利益的斗争,使企业成为各种利益小圈子滋生、繁衍、较量的战场,使垄断企业的丰厚毛利率转为化低净利率,使技术上已经现代化的大型企业陷于破产、倒闭的困境。

  当我们参加丰田汽车公司的一个生产调度会或者经理办公会时,当我们听到各种技术术语,在争论设备、进度、运输、库存问题时,一个对丰田深怀敬意的人听到的是他们的认真敬业的态度,一个能够透过现象看本质的人可能听到的是各部门在用技术术语为本部门、本人的利益讨价还价。前者很容易误以为丰田实现了现代化管理,后者则看到一群穿着现代衣服、用着现代语言的隐蔽地争权夺利的古人。

  由此,我们可以看到两种类型的成功企业:第一种是技术型成功,即用某种技术手段解决了本来需要管理来解决的问题,这是大部分企业“管理”成功的奥秘。第二种是企业制度健全,执行良好,员工士气高涨,中高层管理人员争权夺利程度很低,一心为企业发展,尽心尽责。这是很少见的成功。松下、沃顿、张瑞敏式的领导人才能实现这种成功。

  读者不妨问一问自己,有没有能力实现第二种成功?如果有这种能力,那么在中国还是很有用武之地的。因为中国技术能力不强,技术昂贵,但人力资源却很丰富。西方企业的成功可以用技术替代管理,中国企业的成功完全可以用管理替代技术。

  例如,比亚迪电池的老板王传福就懂得这一点。1993年,创业之初,王传福无钱购买动辄千万元的电池生产线。他就只引进关键设备,生产线的其他设备或者自己研制,或者分解成一个个可以人工完成的工序。在中国,这种半自动化半人工化的生产线成本低,能够生产多品种电池,性能价格比非常好。成立公司的当年,他成功卖出了3000万块镍镉电池。此后,他又按照这种方式生产镍氢电池、锂电池,于2000年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商,打败了包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”。王传福的成功就是管理替代技术的成功,是管理型成功。

  再如,生产思念饺子的郑州思念食品有限公司,其董事长李伟也是个懂得用管理替代技术的人。该公司日产饺子800吨,员工20000多人,大部分生产线都是人工生产线,既可以包饺子,又可以包汤圆,柔性化程度最高,生产的产品口感和形状也比机制饺子好。

  如果用机器生产线包饺子,李伟的管理水平就不算高。但是,用人工包饺子,20000多人的招聘、培训、考评、晋升、激励、离职、解聘等人事问题就够头疼的。一个30出头的年轻人能够管理好这么多人的企业,令人惊叹。公司成立12年,年营业额达到12亿,公司上市后,李伟的个人资产市值居然高达41亿。这才是管理型成功。

  但是,这种管理型成功常常都需要靠一位优秀的领导,既懂得设计制度形成明契,又懂得领导形成默契。因此,可复制性不强。
 

  第六节   管理和技能

  前面讲到,管理是通过他人来完成任务,因此需要与人打交道的能力。

  问题在于,许多企业家都有超强的与人打交道的能力。和供应商谈判,总能拿到最低价,而且还能与供应商建立良好的长期关系;和经销商谈判,总是能激发起经销商的热情;和税务部门打交道,总是能争取优惠减免税收、缓交罚款;和环保部门打交道,总是能少交排污费。这样的人是不是有管理能力?

  还不是。请看:

 

  案例13:三峰制药的故事

  三峰制药是西南地区的一家制药厂。其董事长荣汉原来是一位出色的经销商,他一手捧红了几个药品,自己也赚了不少钱。但是,每次捧红一个药品,厂方就逐渐把他甩开,自建经销体系。几次下来,他痛定思痛,决心收购一个制药厂,自己生产,自己销售。一笔投资下去,花了3000万。12个有市场前景的现成产品,都有药品生产销售的许可证,加上一支现成的生产经营队伍,他雄心勃勃,志得意满。

  但是,收购了企业,并没有收购了人心。按理说,荣先生是很讲义气的,以前的经销商都愿意跟他做事,他一个电话,货就都铺下去了,没二话说。他以为,凭他这能耐,管理一个三百人的企业,应该绰绰有余。但是,接手后才发现,事情太多了。为了熟悉这个企业,他参加每一个部门的会议,细节越挖越多,会议越开越长,争论越来越复杂。他不胜其烦了。他暗下决心,谁能搞定生产,就用谁。这样,他很快在企业内外物色能够独挡一面的生产主管,为此,不惜用二万块钱的月薪,不惜承诺股票期权。他相信,重赏之下必有勇夫。从2002年至今,已经换了三任生产主管了,企业却每况愈下,亏损累累。继续经营下去吧?不知什么时候能找到合适的主管。把企业卖掉吧?卖价又太低。把企业关掉吧?那就得承认自己彻底失败。自己主抓生产吧?自己销售上的头疼事还应付不过来,怎么敢抓生产?

  为什么荣汉陷入如此困境?最关键的是他不会带队伍,他太讲义气,太想找一个英雄式的主管,也太缺乏耐心。一个新任生产主管来,马上可以发现生产上的许多问题,说得荣汉热血沸腾,相信找对人了。但是,现有生产线的成绩却被抹杀了,熟悉现有生产体系的业务骨干的积极性被抹杀了。有的人等着看笑话,有的人特别愿意配合新主管,却被新主管认为是挑战他的权威。

  因此,常常出现这样的情形,新主管的思路还没来得及展开,生产进度反而更慢了,质量问题也出现了。事情甚至曾经发展到不可思议的地步。荣汉怀疑柴胡、熟地两种药的采购价格高了,但生产部和采购部的人异口同声说,一分钱一分货,优质优价。他亲自到江西去采购,经权威部门鉴定,属于优质药材,而价格只有三分之一。他拿回企业,但是,采购部门仍然不承认。这时,他才下决心撤换新主管。

  其实,这些问题早就有人反映过。荣汉总是力排众议,支持新主管,客观打击了其他骨干的积极性。如此,问题越出越多,荣汉就犹豫了,自己去体验了,然后就是新主管辞职。如此反复几次之后,荣汉才慢慢认识到自己用人上“始乱终弃”,既缺乏包容,更缺乏带队伍的意识和能力,总想一下子搞定。可惜,等到荣汉明白自己真正的特长在哪里时,他已经赔了2000多万和4年时间了。

 

  可见,管理能力是通过他人、通过组织、通过团队完成任务的能力,而不是自身与人一个对一个地打交道的能力,不是亲自一件件处理事情的能力。前者叫管理能力,而后者只能叫技能。

  毫无疑问,优秀的管理者应该从有技能的人中产生,但是,有技能的人并不能自动成为优秀的管理者。优秀的技术员,不见得能当技术部部长;优秀的销售员,不见得能当销售部部长;优秀的操作手,不见得能当车间主任。企业里常常是从业务骨干中挑选管理干部,结果常常是,少了一个优秀的业务骨干,却多了一个无能的中层经理。

  按理说,MBA培训本来应该针对这些有技能却缺乏管理能力的业务骨干开展,应该帮助这些业务骨干懂得管理艺术。但是,绝大部分院校教师却都不具备这种能力,他们将另一种技术,即规划论或排队论等,或者将一些公式、模型或者经不起实践检验的教条,冒充管理艺术,教给这些前来寻师求学的业务骨干。真是可笑、可悲、可叹啊!

  按照前述定义,管理由领导和制度两部分组成。因此管理艺术既需要懂得、掌握领导艺术,也需要掌握设计制度的能力。不客气地说,本书就是希望能够廓清管理教学和培训市场的混乱,梳理出一个具有极强操作性的理论框架,将理论和实践真正结合起来,使每一位认真钻研本书的读者能够以最少的错误获取最丰富的经验和教训,确立管理者的自信,掌握管理艺术。

  到底能不能做到这一点?读者慢慢体会,自有公论。

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